“济钢管理团队经营这几年，公司能够抵挡住市场的冲击生存下来，很不容易。实践证明，济钢人靠谱，济钢的管理靠谱！”对于济钢集团输出的管理团队，山东华通集团党委书记陈弘这样评价。

华通集团下属子公司山东舜世高科实业有限公司（以下简称舜世高科）自从2013年被济钢管理团队接管后，生产经营逐步走上规范、快速发展的良性轨道。2013年，舜世高科销售产品12.1万吨，实现销售收入4.4亿元，比2012年翻了一番。2014年，在钢铁行业持续低迷的情况下，该公司销售产品21.8万吨，实现销售收入7亿元，同比分别增长80%和60%以上。

国企的优势在哪儿

山东华通集团是以工业、金融、农业、建设、文化为主的大型民营企业集团，该集团公司全资子公司舜世高科是集研发、生产、加工、贸易于一体的科技型企业，方矩管产品覆盖30mm~200mm各种规格，广泛用于机械制造、汽车改装、农用车和钢结构领域。但是，该公司自2011年建成投产后，受管理、技术和产品的影响，一直未能打开销路，产能没有充分释放，企业经营遇到了难题。

“向国企求援，向济钢求援。”华通集团董事长刘电新经过前期了解、深思熟虑后做出这样的决定。在市场经济中摸爬滚打多年的刘电新深刻体会到，管理、技术、人才、经验、渠道、资源，是国企的优势所在。

双方多次洽谈沟通后，济钢集团经过慎重考虑，本着相互借鉴学习的原则，于2013年4月1日派遣鲍德炉料公司综合管理部部长靳连文为首的3人管理团队，奔赴泰安，全面承担起舜世高科的生产经营工作。经过半年的磨合、融合，济钢管理团队的专业水准、措施方法、工作作风、经营绩效得到了华通集团的充分肯定。2013年9月30日，鲍德炉料公司与华通集团签订了《管理、技术、市场战略合作协议书》和《管理服务协议书》，正式开启了国企、民企牵手合作之路。

刚接管舜世高科时，靳连文心中只有一个念头：“要以责任与担当，不辜负双方领导的信任与支持，坚决闯出一条路子来。”信心有、决心大，还要辅以适合的措施，让企业走出困境。为此，济钢管理团队按照“融合优势、灵活经营”的思路，循序渐进地推进各项工作。

济钢管理团队建立了专业管理制度，理顺业务流程，使规范化管理有章可循；选拔合适人员，健全专业管理团队，明确专业职能，堵塞管理漏洞；以防范财务风险为切入点，规范采购、营销和产品定价机制；推行“岗位能上能下、收入能增能减、人员能进能出”的管理机制，推行全员竞争上岗，管理人员和员工一样，适应岗位就上，不适应岗位就下，销售人员连续3个月完不成最低销售量，自动淘汰；在生产环节试行计件工资，收入与产量挂钩，管理岗位除固定收入部分外，奖金与全公司销售业绩挂钩；销售人员按照业务量提成，保证最低收入，上不封顶。自此，舜世高科步入了正规化管理之路。

民企的优势在哪儿

据靳连文介绍，大多数民营企业在发展过程中都是“摸着石头过河”，起步之初往往战略不明确，管理架构不规范，专业人才匮乏，产品附加值低，缺乏核心竞争力。但是，这些民营企业“接地气”，深谙市场规则。

所谓“接地气”，就是民营企业能够根据市场供需变化，及时调整生产要素组合和经营策略，这就有助于企业及时赢得市场商机，回避经营风险。所谓“摸着石头过河”，就是“法无禁止即可为”。民营企业的活力得益于没有太多条条框框的限制，往往能够在看似不可能的领域杀出一条血路。

如何打开市场之门？强化管理是前提，迅速出击是关键。济钢管理团队打出“组合拳”：处理好企业、终端客户、贸易商之间的关系，结成战略合作关系；发现市场需求，整合自身资源，变单一生产组织模式为产品加工配套、配货基地等多种经营方式；整合市场资源，致力市场对接，变身贸易商。

“大市场、小产品，大趋势、小定位。”靳连文对拓展市场有自己的看法，“要对大市场进行细分，做好产品定位。要把握好下游行业的发展趋势，生产有价值含量的产品，从根本上提高产品品质，塑造一流的品牌形象。”

舜世高科制定了切实可行的市场开发制度，倡导“人人都是营销员”的理念，只要对市场销售做出贡献，不论是公司员工，还是公司以外的人员，都给予一定比例的奖励，最大限度地调动起营销人员的积极性。

“让听到炮声的人来决策。”这是济钢管理团队的共识。分管营销的副总经理吴雪飞作为管理团队成员之一，把在济钢工作时积累的丰富营销管理经验运用到实践中，发挥民企机制灵活的优势，指挥营销团队打了不少“快捷战”。吴雪飞说：“从接到订单到决定排产，基本用时10分钟给客户答复。”

2014年下半年以来，市场形势愈加严峻。济钢管理团队审时度势，制定“内抓质量提高产品品质、外抓终端服务高端客户”的策略，调整产品定位和发展方向，与中高端客户共同研发新产品，打造高端方矩管精品基地。

目前，舜世高科已形成稳定的高端客户群体，高端产品订单占比从2013年的不足30%提高到2015年的75%以上，销量和盈利水平一直保持上升势头。

国企改革可借鉴什么

在两年多来的管理实践中，济钢管理团队坚持把济钢的管理积淀与民营企业灵活的机制相融合，形成了具有自身特色的管理模式，走出了一条国企、民企管理融合、优势互补的新路子，实现了国企、民企的共创、共进、共赢。

陈弘表示：“整合国企优势资源，推进民企发展，我们进行了大胆尝试。济钢在干部队伍建设、员工综合素质和道德品行上，给我们带来了很大的财富。济钢管理团队最大限度地降低了企业成本，增强了企业的生存与发展能力。”

济钢管理团队在搞好舜世高科生产经营的同时，还发挥桥梁和纽带作用，积极推进济钢部分单位和华通集团在营销、金融、党建等方面的交流合作。两年来，该管理团队销售使用济钢、莱钢钢材30多万吨，帮助鲍德石灰石盘活资金600余万元，为鲍德炉料公司获取劳务费200余万元。

“大集团、小公司，大管理、小经营。”这是靳连文的又一心得，“集团公司制定战略目标和措施，但对下属子公司来说，不可能一个药方治百病，子公司要靠集团的指导和支持，但决不能躺在集团怀里不思进取。市场形势瞬息万变，必须做到快速反应、快速决策、快速实施、快速见效，凭借自己的能力，开拓出一片新天地。”

当前，国企正面临着成长的“烦恼”、调整的“阵痛”、转型的“沟坎”,新一轮国企改革的方向是市场化，即通过改革真正确立企业的市场主体地位。“接地气”“闻炮声”，在市场风雨中“强身健体”，这是打破国企体制、机制“瓶颈”的必由之路，也是增强企业活力和市场竞争力的关键所在。济钢管理团队在参与民营企业管理过程中摸索出的一些经验做法，对济钢集团子公司转型发展、分散突围具有一定的比照、借鉴意义。